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要用“个性化方式”管理知识型核心专家

在知识经济时代,医院里核心专家的显著特点是:才华出众,强调自我,他们是医院的中坚力量,且基本上都创造了辉煌的业绩,但管理起来常常让医院的领导者“无可奈何”。究其原因主要是:知识型核心专家是掌握了稀缺知识与技术资源的专业人士,虽然医院院长手中拥有权力,但医院的专家同样也拥有“核心技术”,在信息的获取和含量上都是平等和对等的,这种情况下,院长对专家的“操控力”是越来越下降的,如果医院不能充分满足专家个人的合理需求,则随时面临着专家的流失;其次,现代社会的深度开放和人们观念的转变,慢慢地已经改变了过去那种一个单位定终生的就业观念,逐步接受了不合适就“跳槽”的做法,尤其是对于那些拥有一定实力的“重量级”专家,他们更在乎个人价值的实现,而不在乎工作的稳定,这给医院稳定和留住人才带来了一定的难度;再次,就是相关政策的影响,比如卫生部鼓励医生多地点执业,允许医生开独立诊所等,都会对医生有所触动,对医院强化内部管理是一种很大的威胁与挑战,凡此种种,都迫使医院不得不改变管理模式,针对不同的专家不同的个性特点,实施“个性化管理”。

 

为此,对刘正义院长就如何管理好类似张博源主任这样的“重量级专家”提出如下建议:

 

一是要转变观念,从思想上认识从“身份管理”转变到“岗位管理”所带来的实质性变化。计划经济时代的“身份管理”本质上是一种人身依附,是医院对员工的一种“完全占有”,同时也是员工对医院的“终身托附”,医院不仅要为员工提供工作与学习的环境与条件,还要负责生、老、病、死的一系列事情。在市场经济条件下的“岗位管理”其本质是一种契约关系,医院对员工的约束主要通过“合同关系”来约束。做为医院来说,主要是利用员工的才能为医院创造价值,做为员工来说,主要是利用医院的平台实现个人的价值,医院与员工之间的关系本质上是一种利益关系。刘正义院长在招聘类似的“重量级专家”时就应该清醒地认识到,对于专家来说,医院始终只是他们实现梦想的一个平台,这个平台肯定不能满足专家所有的需求,他们还需要其它的平台来展现个人的价值,比如担任学术职务,外出学术交流,担任人大代表、政协委员等社会职务。只要专家能够按照劳动合同履行好自己的职责,医院领导就应该以包容的心态允许专家参与一些必要的社会活动,这样不仅可以提升专家的价值,也可以通过专家的形象扩大医院的影响力。

 

二是要明确专家的具体职责,强化岗位考核。在咨询实践中,发现好多医院并没有把专家的作用发挥好。比如,一些三级医院主任医师居然做了大量肠梗阻、胃大部切除手术,大量的时间用在了非业务的开会上,这对于专家来说就是一种时间价值的牺牲。因此,建议医院应对专家的岗位职责具体化数量化,比如每月出多少次专家门诊,主持多少次会诊和查房,具体实施哪一级的手术,完成什么科研项目,带教的具体指标等。同时,还要强化对岗位职责履行情况的考核,并严格兑现奖惩,做到奖罚分明,增强专家的公平感受。


三是要考虑专家的性格特点,要针对专家的不同需求实施“个性化管理”。从案例可以看出,张博源主任喜欢外出参加学术团体活动、学术交流和手术,对社会活动也比较感兴趣,那么医院可与其进行协商,规定明确的外出时间,确保医院规定的岗位职责全部履行。对其他专家而言,可能更热衷于自己院内的临床业务工作,象这样的专家就要加大本岗位的工作量,让其把岗位价值贡献充分地突显出来。而有的专家可能需要给自己的家属提供一个好的工作环境,那么医院也应该给予考虑。

 

只要医院的领导者能够充分了解专家的需求,并在确保医院和病人利益不受损的前提下,为专家个人发展创造更多的条件,那么再大牌的专家也一定能够和医院密切配合,和谐发展。(张英)